یکی از مشکلاتی که تقریبا تو همه پروژه ها میبینیم اینه که درآمد های پروژه که عمده اون ترکیبی از صورت و ضعیت و تعدیلش هست، تکافوی هزینه های انجام پروژه رو نمیده.
این مساله چند تا دلیل داره و یکی از اصلی ترینش که هممون هم میدونیم شرایط بد اقتصادی و تورم بالا و در نتیجه افزایش شدید هزینه های در مقایسه با زمانی هست که عقد قرارداد انجام شده.
به غیر از اون دلیل دیگه های که خیلی مهمه و تو ایران زیاد میبینیم قیمتهای غیر واقعی (منظور قیمتهای کم یا خیلی پایین نسبت به رقبا هست) هست که پیمانکارها موقع برگزاری مناقصه میدن و در نتیجه هم خودشون و هم کارفرما رو گرفتار میکنن. اینکه چرا پیمانکار قیمت پایینی رو برای ارائه در مناقصه انتخاب میکنه دلیلش معلومه. چون میخواد به هر ترتیب در مناقصه برنده بشه و در نتیجه بتونه پروژه رو بدست بگیره. کارفرما ها هم هنوز معیار مهمشون برای انتخاب پیمانکار پایین ترین قیمت تو مناقصه هست.
خب این تفکرات از اساس اشکال داره. اتفاقا در شرایطی که آینده روشنی برای اقتصاد نیست و پیش بینی میشه شرایط اقتصادی و در نتیجه معیارهای اندازه گیری اون از جمله نرخ تورم بالاتر بره، اتفاقا باید دست بالاتر رو در نظر گرفت.
مشکل وقتی بدتر میشه که پروژه قیمت مقطوع هم باشه. نتیجه اش این میشه که وقتی فعالیتهای درآمدزا تموم میشه (که تعدادشون معمولا کم هست)، پیمانکار مجبور میشه تعداد زیادی فعالیت رو با قیمت پایین و هزینه بالا انجام بده. اگه کارتون تو بخش PMO باشه، اون موقع هست که مدیران سازمان میان سراغتون و دنبال آیتمها و فعالیتهای درآمدزا رو میگیرن و تازه معلوم میشه دیگه فعالیتهای درآمدزایی ندارین و مثلا 2 سال هم از پروژه گذشته و نرخ تورم باعث شده هزینه های انجام کار نسبت به ابتدای پروژه خیلی بالا رفته و خلاصه از دو جهت پیمانکار متضرر شده.
بعد کار میکشه انجام فعالیتهایی که درآمد بیشتری دارن و وما هم ممکنه طبق توالی برنامه زمانبندی نباشن بعدشم هم تعدیل پرسنل در جهت کاهش هزینه ها (چون آسونترین و راحت ترین کاره)، فروش ماشین آلات، کمبود منابع و کاهش راندمان کاری و خلاصه یه چرخه بسته از افزایش هزینه، کم کردن منابع، کاهش فعالیتها، کاهش درآمد و در نتیجه دوباره افزایش هزینه در مقابل درآمدهای حاصله و شکست پروژه.
خیلی بهتره موقع برگزاری مناقصه به قیمت گذاری واقعی نه وما خیلی بالا و نه خیلی پایین و غیر واقعی توجه کرد تا در این شرایط این مسائل به وجود نیاد.
اگه چند تا جدول داشته باشین میتونین تو PowerBI اونها رو با هم ترکیب کنین و تبدیلش کنین به یه جدول. تو پایین یه ویدئوی کوتاه درست کردم و این پایین گذاشتم که اینکار رو نشون میده و تو اون سه تا جدول رو از اکسل می خوام ترکیب کنم:
تو پروفایل لینکدین و آپاراتم هم میتونید این ویدئو رو ببینید.
تو اینجا و اینجا هم فایلهای PowerBI و اکسل اون رو گذاشتم که اگه خواستین دانلود کنین.
این مطلب رو می خواستم برای کسایی بنویسم که تازه وارد دنیای برنامه ریزی و کنترل پروژه و مدیریت پروژه شدن. شاید به نظر خیلی هاتون تصور بر این باشه با توجه به وظایف و نقشی که دارین و حتما بخشی از اون رو هم تو دانشگاه و یا کلاسهای مختلف گذروندین، حوزه برنامه ریزی و کنترل پروژه جایی هست که همه سعی میکنن (یا باید) نهایت همکاری رو باهاتون بکنن و این وظیفشون هم هست و یکی از کارای اصلی هم اینه که به موقع سریع و دقیق و بی عیب و نقص بهتون گزارش بدن.
مثلا یکی از کارایی که دارین (به خصوص اگه تو کارگاه کار میکنین) تهیه گزارش روزانه هست. این یعنی اینکه با واحدهای مختلف از جمله اجرا، ماشین آلات، انبار و شاید هم HSE سر و کار دارین و اونها هم لابد می بایست سر وقت همه اطلاعات کاری روز گذشته رو در اختیارتون بذارن.
خب این قضیه قطعا اینطوری که فکر میکنین نیست و این یکی از واقعیت های شغلی برنامه ریزی و کنترل پروژه هست. مهمترین بخش گزارشهایی که مثلا بابت گزارش روزانه میگیرین گزارش های کارهای اجرایی هست و اغلب گزارشهای اجرایی که بدستتون میرسه ناقص و غیر دقیقه. اینو البته بعد از یه مدت متوجه این مساله میشین و اون وقتی هست که یه سری کارها انجام شده و شمایی که فقط وارد کننده گزارش هستین به خاطر اینکه گزارش کاری دستتون نرسیده ازش خبر نداشتین، خیلی هم به کارگاه سر نمیزدین ولی تو جلسه بعد از اینکه کار انجام شده رو اعلام میکنین با اعتراض بخش اجرا یا واحدهای دیگه در مورد میزان اجرا مواجه میشین و با یه کم پرس و جو می فهمین که گزارش های غلط یا ناقص بدستتون رسیده.
واقعیتش اینه که نمیشه صد در صد این مشکل رو برطرف کرد ولی حداقل یه کارایی باعث میشه مشکلات اینجوری به حداقل برسه:
خلاصه با پشت میز نشینی انتظار تهیه گزارش های دقیق و صحیح و به موقع رو نداشته باشین.
بعضی موقعها لازمه دو یا چند نفر روی یک فایل اکسل کار کنن. برای اینکار کافیه از منوی Review گزینه Share Workbook رو انتخاب کنید:
بعد یه پنجره باز میشه و کافیه تو اون پنجره مثل شکل زیر تیک به اشتراک گذاری رو بزنین:
تو شکل بالا همزمان دونفر فایل اکسلی رو باز کرده بودن و آیدیشون مشخص بود. تنظیمات پیشرفته ترش هم تو تب Advanced هست.
یکی دیگه از انواع استراتژی هایی که سازمانها و به خصوص سازمانهای پروژه محور به کار میبرن استراتژی های تدافعی هست. این استراتژی ها رو عموما به 5 دسته تقسیم میکنن:
از بین اینها مورد اول خیلی متداول هست و بسیاری از سازمانهای پروژه محور از اون استفاده میکنن. همونطور که از اسمش هم بر میاد تو این حالت یه شرکت برای انجام پروژه تصمیم به مشارکت در انجام اون پروژه با یه شرکت دیگه میگیره. ممکنه دو تا شرکت هم نباشن مثلا 3 تا شرکت به صورت مشارکتی تصمیم به انجام پروژه بگیرن. این نوع استراتژی از جمله استراتژی های تدافعی هست و وما بد هم نیست. مثلا یه پروژه EPCF رو در نظر بگیرید بخش EPC پروژه رو یه شرکت به عهده میگیره و یه شرکت دیگه تامین مالی یا F رو به عهده داره. یا 3 تا شرکت قراره یه پروژه نفتی رو انجام بدن یکی بخش سیویلش رو به عهده میگیره یکی بخش اجرای تاسیسات و تجهیزات و یکی هم بخش تامین و تدارکات.
تو این حالت معمولا یکی از شرکتها میشه رهبر مشارکت و حرف آخر رو اون میزنه.
مطالب قبلی:
یه ویدئو این پایین هست در مورد کاربرد Define Name در اکسل. با استفاده از این گزینه میتونید برای سل ها اسمی تعریف کنید و تو فرمول نویسی از اون استفاده کنید. یعنی مثلا به جای استاده از این فرمول که جمع اعداد یه محدوده هست:
=SUM(G5:G17)
سلول جمع این اعداد رو اسم گذاری کنید و فرمول رو اینطوری بنویسین:
=SUM(TotalQType1)
تو اینجا و لینکدین خودم هم این ویدئو هست.
احتمالا خیلیاتون میدونین بهتره تو برنامه زمانبندی بیشتر از رابطه پایان به شروع یا همون FS استفاده کرد. درصد استفاده از این رابطه رو هم تا 90% میگن. این مساله بی دلیل و صرفا یه مفهوم دستوری نیست.
جدا از اینکه خیلی از روابط در دنیای واقعی و به صورت طبیعی باید از نوع FS باشن موقع آپدیت برنامه هم استفاده از روابط مختلف بین فعالیتها منجر به نتیجه های متفاوت میشه. مثلا شکل زیر رو ببینید که 4 دسته فعالیت هر کدوم شامل سه تا فعالیت هست که روابط بین فعالیتهاش تو اولی با FS، دومی با FF، سومی با SS و چهارمی با SF تعریف شدن. این 4 تا WBS مجزا هستن و بهم وصل نیستن فقط خواستم نشون بدم با توجه به نوع روابط بین فعالیتها در صورتی که از رابطه ای غیر از FS استفاده کنیم چه اتفاقی میفته:
اون روابطی که گفتم تو شکل هم مشخصه. ظاهرا همشون هم شبیه هم هستن و تو یه بازه زمانی مشخص قرار دارن. مثلا دسته اول اون سه تا فعالیت که رابطه FS با هم دارن و بدون lag هم هست رو با دومی که باز همون سه تا فعالیت هست ولی به صورت FF بهم وصل شدن با lag مثبت و ظاهرا وقتی هر دو رو مقایسه میکنید تو یه بازه زمانی قرار میگیرن. همینطور برای سومی و چهارمی هم وضعیت به همین صورته.حالا فرض کنید برنامه رو تا یه تاریخی مثلا یه هفته بعد از شروع به روز میکنیم. نتیجه میشه این:
خب میبینید که که وضعیت فرق کرده و دو دسته اولی از فعالیتها بحرانی شدن ولی سومی و چهارمی شناوری دارن و در عین حال دو دسته اول تاریخ پایانشون 1 روز دیرتر از دسته های سومی و چهارمی هست. خب این به نوع رابطشون برمیگرده. (یادتون باشه اگه پیشرفت واقعی دقیقا عین پیشرفت برنامه ای باشه تفاوتی اتفاق نمیفته که در دنیای واقعی تقریبا این اتفاق نمیفته) تو نوع دوم هم رابطه بین A و B بی اثر میشه و به عبارتی استفاده از FF هم خیلی فایده ای نداره.
این برنامه تو P6 هست با تنظیمات Retained logic. اگه تنظیم Progress Override رو انتخاب کنیم نتیجه میشه این:
یعنی تو سومی و چهارمی روابط بین فعالیتها بی اثر هم شده. اگه منطقی بخوایم روابط بین فعالیت ها رو در نظر بگیریم، به نظر میاد استفاده از نوع اول منطقی تره. فعالیت B انحراف از زمانبندی داره ولی چون به صورت FS پیش نیاز فعالیت C هست شروع و پایان فعالیت پس نیازش رو جابجا میکنه. رابطه بین A و B هم از بین نرفته. طبیعیه وقتی یه فعالیت پیش نیاز عقب تر از زمانبندی انجام میشه، انتظار داشته باشیم فعالیت پس نیازش هم دیرتر شروع بشه و دیرتر هم تموم بشه. این وضعیت رو میشه با FS برآورده کرد.
میدونیم استاندارد ایزو 9001 درباره اامات سیستم مدیریت کیفیت هست. یکی از بخش های استاندارد ایزو9001، بحث پشتیبانی هست. اینکه برای ایجاد، اجرا و برقرار نگهداشتن سیستم مدیریت کیفیت و بهبود مداومش باید منابع مورد نیازش رو تامین کرد. یک بخش از بحث پشتیبانی، دانش سازمانی است. طوری که خود استاندارد میگه:
سازمان باید دانش لازم برای اجرای فرآیندهای آن و دستیابی به انطباق محصولات و خدمات را تعیین نماید.
خلاصه اینکه وقتی می خوایم فرآیندهای مربوط به سیستم مدیریت کیفیت رو پیاده سازی کنیم می بایست دانش سازمانی داشته باشیم و تازه باید دانش فعلی سازمان رو در نظر بگیریم و چگونگی ارتقا و به روز کردن دانش سازمانی رو هم باید تعیین کنیم. برای اینکار هم طبیعتا نیاز به مدیریتش یعنی "مدیریت دانش" داریم. البته مدیریت دانش گستره فعالیتش فقط این نیست ولی برای اینکار، پیاده سازی فرآیندهای مربوط به سیستمهای مدیریت کیفیت، لازم و ضروری هست.
تو قسمتهای قبلی در اینجا و اینجا در مورد استراتژی های انجام پروژه گفته بودم که شامل استراتژی های یکپارچگی و تنوع میشد و چند تا مثال زده بودم.
نوع سوم استراتژی هایی که میشه تو همه سازمانها و به ویژه سازمانهای پروژه محور اجرا کرد استراتژی های تنوع هستن. تو این نوع استراتژی سازمان در محصولی که ارائه میده تنوع به خرج میده. یه نوع از این استراتژ، استراتژی "تنوع ناهمگون" هست یعنی محصول جدیدی رو ارائه میده که غیر مرتبط با محصولات و خروجی های قبلیشه.
مثال پروژه ایش اینه که مثلا یه شرکت ساختمانی که تا حالا در زمینه ساختمانی و بلند مرتبه سازی فعالیت کرده، یه پروژه جدید در زمینه حمل و نقل ریلی یا نفت و گاز یا اسکله سازی میگیره و حوزه کاریش رو گسترش میده. به عبارتی تا حالا محصولی که ارائه میداده ساختمان بوده ولی حالا داره محصول جدیدی رو ارائه میده و دیگه یه شرکت ساختمانی صرف نیست و حتی میتونه پیشوند ساختمانی رو از اسم شرکتش حذف کنه چون دیگه صرفا کارش ساختمان نیست. کاری که بعضی شرکتها انجام دادن.
اینکار علاوه بر کسب درآمد که خیلی مهمه باعث افزایش اعتبار اونها بین رقبا و کارفرماها هم میشه و نشوندهنده توانایی بالای سازمان در اجرای پروژه های غیر مشابه با پروژه های قبلی سازمانه. موفقیت تو پروژه های غیر مرتبطی که اینجور سازمانها میگیرن و براشون اولین تجربه هست خیلی مهمه و اتمام به موقع و درست این پروژه های ناهمگون جدید در واقع به اینکه یه شرکت یا سازمانی استراتژی رو به اسم تنوع ناهمگون پیاده کرده معنی میده.
درباره این سایت